Written by: Posted on: 12.07.2014

Должностная инструкция специалиста по бизнес процессам

У нас вы можете скачать книгу должностная инструкция специалиста по бизнес процессам в fb2, txt, PDF, EPUB, doc, rtf, jar, djvu, lrf!

Разрабатывайте документы проектов и процедуры, регламенты системы управления проектами. Определяйте четкие правила игры, а также выберите основной инструмент для повышения эффективности проекта. Хорошим решением для повышения эффективности проектов может стать уход от традиционных организационных структур, то есть иерархических функциональных моделей путем построения гибких организационных структур матричного типа. Матричная организационная структура предполагает формирование на базе постоянных функциональных подразделений компании временных коллективов, которые создаются под определенную цель или проект и пользуются определенной свободой в организации своей работы.

Четкие механизмы мотивации и оценки результатов для проектных групп вселят в сотрудников уверенность в том, что они получат премию за эффективную работу, а руководство компании будет знать, что достижение целей проекта осуществляется с наибольшим усердием и результативностью. В дополнение к гармонизации потребностей настоящего и отдаленного будущего менеджеры также должны уравновешивать цели. Сколько времени, усилий и энергии должно быть израсходовано на повышение производительности?

Если те же самые усилия и средства вложить в разработку нового продукта, не принесет ли это больше прибыли? Лишь немногие критерии позволяют различать компетентных и некомпетентных менеджеров так же четко, как умение уравновешивать цели. И все же для выполнения этого задания нет готовых рецептов. У каждого предприятия собственное равновесие, и в разное время это равновесие может быть разным.

Единственное, что можно сказать с уверенностью, гармонизация целей — не механическая работа. Понимание того, какая цель более приоритетна, а какая — менее, приходит, когда у вас выделены стратегические приоритеты для компании. Стратегические приоритеты компании декомпозируются до основных подразделений и обеспечивающих подразделений.

Когда стоит выбор, какая из целей важнее, загляните в стратегические приоритеты конкретного подразделения. При взвешивании, то есть при выборе целей с большим весом, необходимо ставить акцент именно на достижение стратегических целей и KPI на ближайший период.

Ответ звучит коротко и просто: В результате эти системы со временем теряют способность захватывать внимание сотрудников и фокусировать его на действиях, обеспечивающих прирост стоимости.

Если людям приходится отслеживать слишком много показателей, они могут пропустить действительно важную информацию. Оптимальное число показателей в большей мере определяется ролью данного человека и его положением в компании, нежели каким-то произвольным числом, хотя бы и выбранным на основе разумных соображений.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего — совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше. Эксперты считают, что число ключевых показателей эффективности на одного пользователя должно рассчитываться по формуле:.

Рассмотрим, как прописываются диапазоны значений и для чего они необходимы в системе KPI. В качестве примера разберем разработанные KPI коммерческого директора, приведенные в табл. К1 — определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на сто процентов минус сто процентов.

Диапазон измеряется в процентах табл. Целевое значения KPI определяет желательное состояние любого показателя в заданный промежуток времени. Теперь хотелось бы сказать, кто определяет целевые значения.

В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных. Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями , определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя.

Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

Организация может ввести несколько типов целевых значений для разных ключевых показателей эффективности. Кроме того, некоторые ключевые показатели эффективности могут иметь трех— или пятилетнее целевое значение, которое указывает на отдаленную цель.

Такое целевое значение может определяться, например, для операционного процесса, критически важного с точки зрения стратегии или нуждающегося в существенном улучшении. Еще один вид целевых значений — это перспективное целевое значение. Такое целевое значение подкрепляет утверждения компании относительно того, что она будет представлять собой через пять лет. Перспективное целевое значение должно будить у сотрудников и порождать ощущение единства и сознание цели, которая выводит организацию на новый, более высокий уровень.

Выбрать реалистичные целевые значения не всегда легко. Они не должны быть чрезмерно высокими , чтобы не обескураживать сотрудников, и в то же время не должны быть легко достижимыми , чтобы не порождать у них чувство самоуспокоенности.

Целевые значения зачастую определяются методом проб и ошибок. Однако во избежание лишних проблем лучше всего все-таки с самого начала задавать как можно более реалистичные целевые значения. Лучший способ задать целевые значения состоит в том, чтобы брать интервью у руководителей и менеджеров, пытаясь понять их цели и задачи в сферах их ответственности.

Часто в качестве базиса для определения целевых значений на следующий год они просто используют прошлогодние целевые значения. Источниками целевых значений могут быть также данные отраслевого бенчмаркинга или данные от клиентов или поставщиков, которые, возможно, уже имеют стандарты, в соответствии с которыми они количественно оценивают вашу организацию.

Старайтесь не устанавливать целевые значения в вакууме. У руководителей и менеджеров среднего звена часто возникает соблазн определить целевые значения на основании их собственных представлений о данном бизнесе, но обычно такие односторонние целевые значения не очень хорошо принимаются людьми, которые должны отвечать за их соблюдение.

Работу выполняют рядовые сотрудники, и они должны ощущать разумность и реалистичность утвержденных целевых значений. Формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей рис. Оклад — это базовый должностной оклад ставка , который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей.

Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании, или согласно штатному расписанию. Переменная часть — это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI.

При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями базовым окладом и премией различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:. Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании. Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.

Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета. Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI переменной части компенсационного пакета и отражают требования к исполнителю по его достижении табл.

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя , в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты. Пример шкалы для оценки степени достижения выполнения KPI. К1 — переводной коэффициент из типовой формулы премирования, зависящий от степени процента фактического выполнения сотрудником KPI.

Иногда применяются дополнительные поправочные коэффициенты к целой формуле премирования. Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса. Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности статистика предприятий. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Основная идея системы грейдинга — это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты постоянной , в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности.

Для каждого фактора определяют свой уровень сложности. Получение инструмента влияния на три составля ющие затрат на персонал: Создание ясной и прозрачной методики, позволяющей определять взаимосвязь возможного уровня дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании измерение ценности каждой должности в организации.

Получение представления работников о возможном изменении их уровня доходов при различных вариантах развития карьеры. Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении. Руководство вынуждено принимать ситуационные решения по изменению Фонда оплаты труда ФОТ. Отсутствует возможность соотнесения значимости деятельности и установленной оплаты. Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год.

Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: Сотрудник принимается в компанию с присвоением первой ступени соответствующего его должности грейда.

В исключительных случаях высокопрофессиональный сотрудник может быть принят на работу с присвоением ему 2-й ступени грейда. Этими исключительными случаями являются несоответствие матрицы грейдов компании и требований сотрудника по оплате. Требования, как правило, связаны с дефицитом или уникальностью должностей на локальном рынке. Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов.

При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в соответствии с системой целевого управления в бизнесе, максимально сокращается срок внедрения и повышается эффективность. Очень важно отметить, что если данная система внедряется самостоятельно, силами своих сотрудников, необходимо освободить данных сотрудников от занимаемых должностей хотя бы на время проекта.

Объективность подхода при разработке является одним из самых важных факторов успеха проекта. При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуем оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

Рассмотрим алгоритм внедрения системы KPI с участием привлеченного тренера-консультанта, функции которого показаны на рис. Функции тренера-консультанта, привлеченного для внедрения системы KPI. Создать сплоченную команду профессионалов и эффективных менеджеров. Сформировать знания и навыки в рамках обучения технологиям разработки KPI руководителей подразделений компании.

Каждый из участников обучения под руководством тренера-консультанта и менеджеров проекта должен получить не только знания технологии и методики разработки, но и разработать цели и показатели для своих подразделений. Повысить эффективность, прибыльность бизнеса и снизить затраты. Разработать цели и KPI для всех должностей подразделений. Повысить результативность и эффективность сотрудников. Разработать и внедрить мотивацию персонала на результат — KPI.

Обеспечить быстрый сбор и контроль данных по исполнению KPI. Изучение стратегии, определенной акционерами. Изучение стратегии ключевых компетенций и факторов успеха компании на год.

Проведение PEST анализ внешней макросреды компании: Political политической , Economic экономической , Social социальной , Technological технологической , SWOT-анализа анализ сильных S trengths и слабых W eaknesses сторон, возможностей O pportunities и угроз T hreats , матрица BCG разработанная Boston Consulting Group для формирования стратегических факторов успеха на 3 года.

Изучение ключевых функций бизнес-процессов всех должностей, участвующих в проекте. Разработка осуществляется с привлечением руководителей и ключевых сотрудников компании. Материалами для разработки являются цели и KPI, которые будут разработаны руководителями в процессе обучения, а также методика, разработанная консультантом.

Методика, разработанная компанией FTG, описанная в данной книге, использует ключевые стратегические приоритеты факторы успеха и понимание функций сотрудника. Она позволяет разработать цели, KPI и задачи для их достижения в кратчайшие сроки. Если сравнить деятельность компании с кораблем, то когда она работает — это как будто корабль плывет, а куда он плывет, то есть порт назначения, можно определить как стратегию.

Согласитесь, одно без другого существовать не может. Если мы будем хорошо плыть, но непонятно куда, можно сказать, что этот вариант нас устраивает? Обратная ситуация, когда мы точно знаем пункт назначения, но уделяем недостаточно внимания текущей работе компании, наш корабль может утонуть. Поэтому очень важен баланс тактических и стратегических аспектов работы в достижении результатов.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Но важно понимать, что хорошо разработанная стратегия — лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать. Сама по себе разработка стратегии компании — очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях.

Но без наличия в ней четкой стратегии разработка Системы стратегических показателей ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. В ходе разработки миссии и стратегических целей появится возможность взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения.

Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению. Одна из основных проблем менеджмента — контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен.

Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения — положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. Стратегия — это методы конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения потребностей клиентов, успешной реализации конкурентных преимуществ и достижения генеральной цели видения.

Стратегия — это набор зависимых целей, постепенное достижение каждой из которых приводит к достижению главной стратегической цели. Процесс разбиения целей в модели называется декомпозиция рис. Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в Системе KPI нижестоящих организационных единиц — это вертикальная интеграция целей.

Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. То есть корпоративные стратегические цели должны быть увязаны с целями подразделений, отделов, сотрудников и с индивидуальными планами работы. Условный пример декомпозиции целей от главной цели компании — увеличения прибыли до цели сотрудника.

В методологии стратегического анализа и планирования выделяют два вида бизнес-стратегий. Для определения стратегии важно выделить факторы, влияющие на решение потребителей покупать данный товар или услугу. Среди этих факторов можно выделить цену, качество товара, время доставки, имидж компании, качество сервиса, бренд и т. Выбор фактора как доминирующего даст вам подсказку в определении вида бизнес-стратегии. Рассмотрим основные характеристики двух бизнес-стратегий на примере характерных для них целей и KPI табл.

Бизнес-стратегии и характерные для них цели и показатели с использованием классификации целей их идеологии ССП. ССП использует методологию систем управления эффективностью и дополняет ее инструментами стратегического картирования , которые помогают руководителям определять бизнес-факторы, цели, KPI и схематично изображать причинно-следственные связи между ними на разных иерархических уровнях организации. Пример использования стратегического картирования приведен на рис.

Пример стратегической карты ССП с использованием факторов стоимости. Система сбалансированных показателей была создана в г. Система сбалансированных показателей позволяет компании доступно описать свою стратегию в виде схемы карты и перевести стратегические цели в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников для последующей оценки результатов с помощью KPI.

Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная со стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания — главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений. Нортон, собственно, и назвали ССП. Методику построения карт авторы взяли у Тони Бьюзена, дополнив ее идеей отражения с помощью интеллектуальных карт, охватывающих причинно-следственные связи между бизнес-целями.

Очень важно понимать, что методика ССП — это в принципе также система показателей эффективности, в которой, перед тем как определить показатели, необходимо определить стратегические приоритеты факторы успеха и далее на их основании построить карту показателей, постепенно декомпозируя их до сотрудников.

Поэтому ССП не разрабатывается для всех. ССП позволяет охватить определенные подразделения, которые получили при разработке стратегические KPI. Если вы захотите разработать показатели для всех, то вам необходимо совместить показатели, разработанные снизу вверх, и ССП, и системой KPI. Авторы ССП совершенно справедливо в своих книгах отмечают, что традиционное измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, давно устарело и не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития.

Появилась необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие, как персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. С этой целью Роберт Каплан и Дейвид Нортон определили четыре перспективы , являющиеся основными тематическими группами стратегических целей, достижение которых оценивается ключевыми показателями.

Четыре перспективы — Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Персонал и развитие обычно вызывают много противоречий в построении карт. Логичными перспективами, на мой взгляд, являются Финансы, Клиенты и маркетинг, Процессы, Персонал, Технологии, Проекты развития. При этом в большинстве книг, описывающих систему ССП, не приводится практический материал, а путаница в терминологии вызывает затруднения в понимании системы ССП, хотя сама по себе данная система очень проста.

Нужно просто понимать логику построения причинно-следственных связей между факторами стоимости, целями и KPI. Познакомившись с правилами постановки целей, вы сможете избежать многих трудностей. Важно помнить о том, что нельзя смешивать на одной карте показатели, факторы успеха и цели. Необходимо сначала построить рассуждения на основании факторов стоимости успеха , а далее по изученному алгоритму превратить их в цели и KPI.

В настоящее время многие компании для администрирования системы KPI используют электронные таблицы. С помощью автоматизированной программы вы можете освободить себя от повседневных рутинных работ, требующих значительных затрат времени и сил, чтобы посвятить основную часть времени более важной и творческой деятельности. Они сразу почувствуют, насколько облегчают работу простые процессно-ориентированные процедуры ввода данных и удобный пользовательский интерфейс.

Программа позволяет предприятиям рационализировать и интегрировать все базовые процессы управления персоналом, включая административные функции по управлению процессом разработки, согласования и утверждения целей и KPI, а также расчет премий за их достижение, планирование затрат на ФОТ фонд оплаты труда и формирование всей требуемой для этих функций отчетности.

Единая база данных предоставляет сотрудникам и руководителям кадровых служб прямой доступ к самой свежей, полной и непротиворечивой информации, необходимой для принятия оптимальных решений в области управления человеческими ресурсами.

Мощные аналитические инструменты, располагающие возможностями моделирования, позволяют контролировать основные показатели эффективности деятельности, принимать оптимальные управленческие решения на базе всестороннего анализа информации о персонале, разрабатывать, внедрять и отслеживать выполнение корпоративных стратегий управления человеческими ресурсами.

С точки зрения обеспечения стабильного развития компании решение позволяет выстраивать кадровый резерв компании. Предоставляя доступ к огромному набору данных, в том числе к историческим данным за прошлые периоды, решение обеспечивает точность разрабатываемых планов.

Это помогает на основе оценки оптимистичного и пессимистичного сценариев подготовиться к ожидаемым изменениям состава персонала и грамотно реагировать на непредвиденные ситуации в будущем. Программа содержит множество готовых к использованию, предварительно настроенных информационных отчетов и более ключевых показателей эффективности в области управления бизнесом и персоналом. Кроме того, в рамках решения возможен сравнительный анализ значений этих показателей с точки зрения как внутренней, так и внешней по отношению к компании среды.

В решении реализованы интегрированные сервисы, связанные с технологией бенчмаркинга — сопоставительного анализа показателей деятельности компаний, являющихся признанными лидерами, и поиска лучшего опыта.

Эти сервисы позволяют предприятиям находить новые интересные идеи, уже проверенные практикой, и оптимизировать ключевые процессы управления персоналом. Используя возможности информационных сервисов для сотрудников, компании могут организовать доступ сотрудников к своей персональной информации, связанной с расчетом заработной платы. Вследствие этого вы многократно повысите уровень доверия со стороны всех сотрудников. Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволит сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников.

Программа обладает гибкой архитектурой, работает с любыми программами и источниками данных, формирует отчеты и документы, в которых нуждается компания. Тем самым обеспечивается следующее.

Увеличивая производительность и оптимизируя документооборот в масштабах всего предприятия, можно значительно сократить операционные и административные расходы, а также снизить эксплуатационные затраты. Многократное повышение производительности труда за счет увеличения мотивации и ориентации на процессах и результатах работ.

В результате значительно сокращается число ошибок, повышается качество данных — их целостность и непротиворечивость, а сотрудники компании в любом месте и в любое время могут получить всю необходимую информацию и доступ к требуемым инструментальным средствам. Повышение исполнительной дисциплины и успеваемости в решении задач в рабочее время за счет встроенного корпоративного тайм-менеджмента.

Автоматизируя повседневные задачи, решение высвобождает дополнительное время специалистов, которые теперь могут сконцентрироваться на более важных стратегических задачах, приложить свои усилия там, где они могут принести наибольшую пользу компании, что, в свою очередь, повышает их уровень мотивации и создает позитивный настрой в работе. Удобный в использовании интерфейс повышает уровень взаимодействия сотрудников с системой и позволяет даже персоналу, не проходившему специальное обучение, активно пользоваться необходимыми информационными сервисами.

Увеличение выручки за счет концентрации на клиентах и их удовлетворенности, популяризации KPI и декларировании стратегических приоритетов. Нет необходимости устанавливать на компьютер дополнительное программное обеспечение. Большая гибкость по количеству работников в системе — можно добавлять по одному рабочему месту по мере необходимости.

К ключевым функциям решения относится возможность декомпозиции целей компании на уровень конкретных подразделений и сотрудников и поддержка всего цикла управления эффективностью — постановки целей, получения обратной связи и оценки результатов которая, в свою очередь, ведет к постановке новых целей. Эти основные элементы помогают обеспечить целенаправленное поступательное движение компании к успеху, что определяется максимальным сближением стратегических целей компании и целей, которые направляют деятельность каждого сотрудника компании.

Доступ в систему базируется на инновационной концепции бизнес-ролей, которая упрощает доступ к нужной информации и сервисам, делает его безопасным и удобным, что позволяет повысить мотивацию, производительность и эффективность работы персонала.

На экране программы собрана вся информация, необходимая для управления всеми процессами системы KPI и принятия всех кадровых решений. С другой стороны, концепция ролей позволяет контролировать доступ к информации строго в соответствии с полномочиями конкретной роли, что обеспечивает соблюдение конфиденциальности информации и безопасность данных, поскольку каждый сотрудник получает доступ только к той информации, на которую у него есть полномочия.

Многие данные, относящиеся к заработной плате сотрудников, являются конфиденциальными. Мощная и гибкая система полномочий, регулирующая доступ к данным и инструментальным средствам, согласно определенной роли и организационной иерархии, позволяет гарантировать полную конфиденциальность персональных данных. Сотрудники получают возможность просмотра через свою персональную страницу информации о своей плановой и фактической премии, это позволяет увеличить прозрачность и достоверность данных, вследствие чего многократно повышается уровень доверия и прозрачности информации для всех сотрудников.

Рост доверия и взаимопонимания руководства компании и персонала позволяет сформировать дух сотрудничества и создать благоприятный климат для эффективной работы в команде единомышленников. Автоматическое закрытие программы через определенное время, если пользователь забыл из нее выйти. Анализ фонда оплаты труда — например, сколько составит ФОТ, если все сотрудники перевыполнят план. Надеюсь, что инструменты, приведенные в данной книге, помогут вам на практике разработать и внедрить систему мотивации и KPI, избежав типичных ошибок коллег.

Автоматизация процессов системы KPI позволит сделать ее более объективной, более совершенной и использовать в работе на долговременной основе. Заранее определив стандарты и разработав соответствующие им инструменты, мы закладываем базу на долгосрочную перспективу, а использование описанного алгоритма внедрения, соотнесенного с концепцией управления по целям, позволит вам достичь впечатляющих экономических результатов. Система KPI, действующая с учетом ориентации на качество и на клиентов, поможет вам увеличить конкурентное преимущество на рынке и значительно увеличить доходы.

В данном разделе вы найдете примеры расчета наиболее часто применяемых на практике KPI. Показатели сгруппированы по трем перспективам из тех, которые предлагает ССП: Внутри каждой перспективы показатели сегментируются по подразделениям, а нижний уровень детализации — должность сотрудников, для оценки деятельности которых применяются соответствующие показатели. Вы можете использовать приведенные ниже показатели при самостоятельной разработке системы KPI в вашей организации.

Важно помнить, что при выборе показателей эффективности для каждой должности необходимо рассматривать их как пример и не более и постараться при разработке KPI на основе алгоритмов, предложенных в книге, учитывать специфику работы вашей компании. Специфика разработки KPI для перспективы Финансы заключается в том, что в данном случае учитываются цели, связанные с финансовыми результатами ожиданиями руководства.

Введение системы KPI для оценки деятельности руководящих сотрудников осуществляется в соответствии с целями увеличения прибыли компании и, соответственно, снижения затрат. Этот показатель представляет собой сумму всех активов, относящихся к оперативному управлению объекта оценки, за вычетом краткосрочных операционных обязательств коммерческих кредитов, задолженностей перед бюджетом и т. Целью внедрения KPI для финансовой дирекции является улучшение финансовых показателей компании: KPI — Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов , безразмерный.

Статистическая база рекомендуемых значений коэффициента иммобилизации в настоящее время отсутствует. Чем ниже значение коэффициента, тем больше доля ликвидных активов в имуществе организации и тем выше возможности организации отвечать по текущим обязательствам. Чем ниже RT, тем выше будут потребности компании в оборотном капитале для расширения объема сбыта. ДП — длительность периода дни ; КО — сумма кредитовых оборотов по счетам денежных средств.

Чем выше значение коэффициента NCT, тем более эффективно компания использует основные средства. Нд — сумма предназначенных к уплате налогов до внесения предложения;? Нп — сумма предназначенных к уплате налогов после внесения предложения. Полная себестоимость, в свою очередь, складывается из технологической себестоимости. Одной из целей KPI для сотрудников дирекции по персоналу для перспективы Финансы является снижение расходов на персонал.

Также может включать расходы на подбор и прием персонала на работу. Сюда не входят расходы на переподготовку и обучение персонала, которые являются административными расходами. Целями использования KPI для сотрудников отдела продаж являются увеличение объема продаж, увеличение выручки на одного покупателя и пр. Ниже приведен один из возможных коэффициентов. Один из возможных KPI для оценки эффективности работы руководителя отдела логистики, преследующего цель — повысить прибыльность экспедиционных услуг.

Целями введения системы KPI для сотрудников коммерческой службы являются увеличение объема продаж и выручки с обеспечением при этом приемлемых цен на продукцию, сохранение темпов роста продаж и пр.

Целями разрабатываемых KPI для данного подразделения являются увеличение доли рынка и, соответственно, выручки, повышение степени удовлетворенности клиентов и улучшение восприятие марки потребителями, повышение маржинальности торговых марок и пр. В данном случае внедрение системы KPI преследует следующие цели: KPI — Отношение доли новых продуктов в общих объемах продаж сторонним клиентам к запланированной доле, безразмерный.

В рамках перспективы Клиенты целями являются повышение качества обслуживания и, соответственно, прирост выручки, сокращение затрат и пр. Цели, преследуемые введением KPI для начальника операционного зала банка, могут быть следующие: Основная цель применения KPI в данном случае — повысить качество обслуживания клиентов. К перспективе бизнес-процессов относятся показатели, характеризующие эффективность непосредственно ключевых бизнес-процессов компании, подразделения или должности.

В рамках перспективы бизнес-процессы целями в данном случае являются сокращение сроков подготовки финансовой отчетности и времени проведения расчетов, уменьшение количества ошибок в платежах и в бухгалтерском учете и пр.

KPI — Коэффициент отклонения от запланированного времени расчета заработной платы, безразмерный. В рамках перспективы бизнес-процессы целями коммерческой службы являются повышение точности планирования при сокращении сроков и повышении качества подготовки планов и отчетов, выполнение плана и увеличение объема продаж и пр.

KPI — Отклонения товарного запаса от нормативного по комбинатам-поставщикам Утз, дни. KPI — Коэффициент выполнения целевых показателей по выкладке рабочего ассортимента, безразмерный. KPI — Коэффициент разработки и реализации мероприятий компании продвижения, безразмерный. В данном случае цели — увеличение прибыли от финансовых и коммерческих операций, повышение эффективности использования активов и пр.

Одна из основных целей внедрения KPI для оценки работы юридической службы — оптимизировать бизнес-процессы в компании. Применение системы KPI для оценки работы отдела логистики позволит повысить эффективность перевозок, сократить время доставки продукции, снизить затраты на ее транспортировку. В рамках перспективы Бизнес-процессы применение KPI позволит контролировать продажи, увеличить их объем. Цели, достигаемые использованием KPI в данном случае, — снижение удельной себестоимости продукции, создание высококонкурентных изделий, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента выпускаемой продукции, сокращение производственных издержек и пр.

Зпкон — суммарные затраты на конструирование; Зраз — суммарные затраты на разработку; П — стоимость проданной продукции. Вn — суммарный срок эксплуатации оборудования; Cедо — стоимость единиц оборудования;? Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных. Приложения к журналу Приложения к журналу Приложения к журналу Приложения к журналу Календарь на рабочий стол.

Подписка Рекламодателям Контакты Обратная связь. Политика обработки персональных данных. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Когда вы посещаете страницы сайта, мы обрабатываем ваши данные и можем передать сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет — обратитесь в техподдержку. У меня есть пароль.

Пароль отправлен на почту Ввести. Мы еще не знакомы? Добросовестное выполнение своих должностных обязанностей. Проявление творческой инициативы и самостоятельности в выполнении функциональных обязанностей.

Наличие плана, статистические данные, справки, подтверждающие выполнение работ. Осуществление текущего и перспективного планирования деятельности учреждения по своему направлению. Своевременная разработка документов по направлению деятельности, проектов приказов, инструкций. Эффективное руководство и организация работы по кадровому обеспечению.

Соблюдение сроков повышения квалификации педагогическими работниками школы. Контроль за исполнением должностных обязанностей сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении. Отсутствие замечаний по итогам проверок школы в области трудового законодательства. Участие в организации и проведении мероприятий, проводимых в учреждении, в том числе во внерабочее время.

Дежурство в праздничные дни. Отсутствие жалоб на начальника отдела со стороны коллег, учащихся. Соблюдение требований законодательства по защите информации и персональных данных работников и обучающихся. Отсутствие замечаний по ведению установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников.

Качественное оформление и ведение личных дел сотрудников. Создание банка данных, необходимого для работы и эффективное его использование. Четкое, своевременное выполнение поручений начальника отдела.

Своевременная подготовка проектов приказов по кадрам. Прием посетителей, содействие оперативности рассмотрения просьб и предложений. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям. Соблюдение сроков проведения обязательных периодических медицинских осмотров сотрудников. Отсутствие жалоб на специалиста по кадрам со стороны коллег.

Своевременное и правильное оформление трудовых книжек, книги учета движения трудовых книжек и вкладышей в них, личных дел работников школы. Своевременное обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам учреждения и их семьям, и представление их в орган социального обеспечения.

Количество замечаний по результатам проверок работы специалиста, в сравнении с предыдущим периодом: Удовлетворенность участников образовательного процесса результатами труда специалиста. Удельный вес высококвалифицированных работников в общей численности квалифицированных не менее 29,8. Качественное ведение документации, использование баз данных, процедур хранения, передачи, обработка информации.

Отсутствие обоснованных жалоб со стороны персонала и граждан на работу специалиста по кадрам. Выполнение работы, не входящей в должностные обязанности и не оплачиваемой в порядке совмещения или расширения зоны обслуживания.

В небольших предприятиях все обязанности лежат на плечах одного человека. А вот крупные организации, занимающиеся разноплановыми направлениями, открывают целые логистические центры, в которых каждый специалист играет четко определенную роль.

Конечно, у логиста есть не только обязанности, но и права. Например, он может осуществлять запрос на любые материалы и документы по вопросам своей деятельности. Специалист по логистике имеет право на сотрудничество со сторонними учреждениями для решения вопросов, входящих в его компетенцию.

А также представлять интересы своей организации, связанные с профессиональной деятельностью, перед лицом сторонних предприятий.

Должностные обязанности менеджера по логистике предусматривают серьезную ответственность, не только административную, но и материальную, за доверенное ему имущество, а в некоторых случаях, и уголовную. За ненадлежащее выполнение своей работы или назначений руководителя ему могут грозить серьезные неприятности.

Кроме того, менеджер по логистике обладает конкретными служебными полномочиями, использовать которые в неправомерном порядке или в личных целях он не имеет права.

Логист несет ответственность за технику безопасности. При выявлении нарушений в ее соблюдении он обязан принять меры и не допустить угрозы деятельности предприятия или здоровью его сотрудников.

С такой же строгостью необходимо соблюдать трудовую дисциплину. Вышестоящих инстанций здесь сразу несколько. То, насколько хорошо специалист справляется со своими функциями, контролируют различные органы.

Кроме непосредственного начальства, которое всегда начеку, контроль осуществляется специальной аттестационной комиссией. Она, конечно, отслеживает результаты деятельности логиста не каждый день, а периодически. Как правило, на основании представленных за определенный период отчетов. Кроме того, ключевым критерием оценки работы специалиста служит ее качество.

От того, насколько четко и своевременно он выполняет возложенные на него задачи, насколько строго придерживается инструкции, зависит успешность работы и перспектива дальнейшего карьерного роста.

Чтобы понять в полной мере, кто такой менеджер по логистике, и чем он занимается, достаточно сравнить эту должность с другими похожими, в данной же отрасли:. Как видите, у каждого менеджера по логистике должностные обязанности свои, и их круг зависит от занимаемой должности и специфики самого предприятия. Если вы находитесь в поисках работы менеджером по логистике, стоит знать ключевые требования, предъявляемые к кандидатам:.

About the Author: Савватий